富有创业精神的企业家领航带路创新尤如逆水行舟

创新案例分析报告

在经济高速发展的今天，大家逐渐认识到报告的重要性。 我们写报告的时候一定要注意逻辑的合理性。 其实，写报告并没有想象中的那么难。 以下是小编整理的创新案例分析报告。 希望对大家有所帮助。

创新案例分析报告1

处于创业期的高新技术企业在从事创新活动时承担着更大的风险。 通常，其创新风险主要来自三个方面：技术风险、市场风险和财务风险。 但不少企业却能逆流而上，越战越勇，甚至取得巨大成功。 根据对多家企业的调查发现，“秘诀”在于他们对高科技初创企业创新成功的几个关键因素的把握。 主要有：

1、企业必须有具有企业家精神的企业家来领路。

创新如逆水行舟。 不进则退。 在商界，只有具有企业家精神的企业家才敢于、善于逆流而上。 熊彼特说，企业家是企业的灵魂。 这是事实。 具有企业家精神的企业家能够抓住机遇、审时度势、与屡次失败作斗争。 即使公司已经很大，市场占有率很高，他们也不会忘记自己的公司还处于创业阶段。 近年来，我国众多高科技创业企业不断取得成功。 重要原因之一是他们有具有创业精神的企业家领路。

2、需要掌握“核心技术”和“根技术”

企业是否掌握创新所需的“核心技术”，是否拥有该技术的所有权，决定了创新的成本和效率，进而决定了能否在市场上取得成功。 国外软件在中国快速本土化的关键在于许多企业掌握了软件本地化的核心技术。 例如，企业创新所需的技术分为根技术、主干技术、分支技术、叶子技术。 在技​​术链中，企业是否掌握“根技术”决定了企业产品的市场覆盖范围，进而决定了企业的市场份额和利润率。 它之所以能够称霸全球市场，就在于它掌握了最先进的芯片技术，而芯片技术是制造计算机的根本技术。

3、要有掌握核心技术、根技术的人才。

高新技术创业企业的创新需要持续的技术支撑。 技术最终是由人控制的。 因此，拥有掌握核心技术和根技术的人才非常重要。 联想个人电脑和方正排版系统在中国市场的受欢迎，与其拥有掌握该产品领域核心基础技术的人才密切相关。 相反，有的企业成长得快，但倒闭也快。 缺乏掌握核心技术和根技术的人才往往是一个重要原因。

4、企业内部必须建立有效的激励机制

在同样的外部环境下，企业能否持续创新，首先取决于企业能否构建诱导员工创新的激励机制。 不同的员工有不同的个人需求、在企业内的地位和角色，因此需要对各级各类员工采取分类激励方法。 创新首先依赖企业家的推动和组织，创业企业的创新风险首先由企业家承担。 对企业家的“产权激励”最为有效，其次是“广义薪酬”激励制度或方式。 所谓广义奖励，就是物质奖励和精神奖励的有机结合。 如果对企业家的激励不到位，片面强调“约束”是没有用的。

创新案例分析报告2

马云和阿里巴巴虽然没有做出什么重大科学发现，但他们创造了中国新的商业模式和商业奇迹，是当之无愧的中国顶尖创新企业家。

在最初题为《创新的源泉》的演讲中，马云承认他无法为创新制定法律，因为创新不是设计出来的。 而他自己的创新经历也是“被迫”的。 以下是他的观点摘录：

马云：我从来不用咨询公司，也很少关注学者们说什么，因为他们的理论都是事后总结的。 创新绝对不是提前设计好，按图一步一步跟着来的。 创新没有理论或公式。 它只是将问题一一解决。 我相信，如果世界上有一千个问题，就会有一千个答案。

1994年底，我在美国上网，发现当时网上没有关于中国产品的信息。 当时我有一个模糊的想法，有一天我可以把中国公司的信息放到网站上，让外国人检查和帮助。 中国企业做事。 回到杭州，我咨询了很多老师，他们都反对。 我邀请了 24 名夜校学生在家讨论这个问题。 经过两个小时的讨论，有23人反对，只有一个人说想试试就试一试，所以我决定试一试。 去工商局注册公司的时候，我花了一个多小时解释什么是互联网公司，但工作人员说字典里没有这个，于是我就创办了杭州第一家计算机信息服务公司。 正是在这家公司，我开始了我的生意。 那时候没有聪明人愿意来我公司。 任何残疾程度不至于无法行走的人都会被雇用。 上市后，我发现加入公司的聪明有能力的人要么自己创业，要么被猎头公司挖走。 相反，那些不“聪明”的人留在了公司，和我们一起坚持了这么多年，才让我们成功了。 。 如果你说我成功了，那是因为坚持。

从一开始，我们就制定了通过电子商务帮助小企业的战略，今天看来是成功的。 如果你要问我，阿里巴巴为什么这么强大，为什么这么早预言电子商务？ 我想告诉你，其实我们当时也没有别的路可走。 当时的互联网经济模式只有三种：门户网站，没有资金和资源；门户网站，没有资金和资源；门户网站，没有资金和资源。 一个游戏网站，因为我不想让孩子玩游戏； 所以我们只能做电子商务。

支付宝现在看来是一个非常成功的创新，但对我来说，它也是“被迫”的。

那时候淘宝做得很好，但是没有办法进行交易。 中国网络诚信现状迫使我们必须解决支付问题。 但是，这件事需要国家颁发许可证，我们到底该做还是不该做呢？ 大型国有银行不愿意涉足这一领域，但如果他们不做，花旗银行、汇丰银行等外资银行就会做。 那年我参加一个会议时，我听到一位领导说：“是什么让你能够创新并做出关于未来的决策？这就是使命。” 于是我就告诉同事，我们做“支付宝”。 但我每个季度都会向央行和其他相关部门汇报我们的情况。 保持干净、透明。

事实上，支付宝的模式根本谈不上创新，甚至是愚蠢的。 这只是一个“中介担保”。 如果你买包，我不相信你，也不敢转钱，所以我就把钱存到支付宝里。 收到包裹后，如果满意，中介就会汇款。 如果不满意，通知中介退回钱。 当我和学者们谈论这个想法时，他们说：“这太愚蠢了，这个东西几百年前就存在了，早就被淘汰了，你们为什么还在做呢？” 但我们不想创建新的商业模式。 ，只是为了解决非常现实的问题。 至于技术上是否创新，那不是我们关心的话题。 经过几年的“盲人骑盲虎”，截至目前，支付宝用户已突破5.6亿。

我从来不谈“模式创新”，因为我无法在每个公司成立的第一天就规划好它的形态。 我认为我们的模式来自于“需求”：我们根据客户的需求来调整自己，甚至调整到他想要的东西。 很多人说我聪明，计划好，但我不计划，只是看方向，然后就往下走。

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